Gestion du changement

• Vous cherchez à réorganiser un service afin de le rendre plus efficace ;
• Vous vous apprêtez à mettre en place un nouveau modèle opérationnel qui aura potentiellement des conséquences en terme de réduction des effectifs. Vous vous inquiétez en ce qui concerne l’impact sur l’engagement de vos employés ;
• Suite à un événement externe ou interne vous souhaitez changer les façons de faire dans votre organisation-division-département-équipe. Cette nouvelle culture sera délicate à vendre à vos équipes ;
• Pour répondre à de nouvelles orientations de votre siège social, les attentes en terme de performance de votre unité doivent changer de façon significative ;
• Suite à une réorganisation, vous êtes amené à fusionner des équipes ayant des cultures, des dynamiques et des modes de fonctionnement divers.

Mon approche vise à accompagner, guider et équiper les leaders de changement dans l’élaboration de leur stratégie, la réalisation de leurs plans d’action et de communication et la mise en œuvre de ceux-ci. A ce titre, je peux aussi bien intervenir en tant que membre à part entière de l’équipe projet, qu’en tant que conseil ponctuel du leader de changement sur un point particulier de la transformation ou encore en tant qu’apporteur de méthodologies, d’approches et d’outils.

Mon approche repose sur l’hypothèse suivante :

Pour qu’un changement désiré devienne une réalité, il est nécessaire que l’organisation s’assure que chaque acteur du changement soit :

Un autre élément fondamental de mon approche concerne le pilotage de l’efficacité et de l’efficience de la transformation. Souvent, j’ai été confronté au paradoxe suivant : une organisation investit beaucoup de temps et d’argent dans la préparation de son ‘plan de changement’ et également dans la préparation de l’annonce (par exemple un changement de modèle opérationnel ayant des conséquences organisationnelles importantes). Par contre, l’évaluation de l’impact et de l’efficacité des actions mises en place est souvent largement négligée, souvent c’est le désert. Par expérience, accompagner le changement est parfois confondu avec communiquer le changement. Dans la plupart des cas, les organisations et leurs leaders ont une croyance implicite pouvant être synthétisée de la manière suivante : Puisque je communique massivement sur la transformation, les employés vont comprendre notre intention et l’impact que ça aura sur eux. De plus, comme ma communication est de qualité et que je me suis entouré des meilleurs spécialistes pour la bâtir, les employés vont accepter ces changements et vont se sentir engagés à faire de cette transformation un succès. Enfin, étant donné que ce sont des employés que notre organisation a choisi, je fais l’hypothèse inconsciente que ces employés seront capables de mettre en place les changements attendus.

Or, bien souvent, ces croyances ne correspondent pas à la réalité ?

C’est pour cela que mon approche de l’accompagnement du changement repose toujours sur la mise en place d’un système de pilotage adapté visant à évaluer le niveau de clarté, d’engagement et des capacités des principaux acteurs du changement.